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3 temas del Experience & Costumer Service Congress que te harán pensar

Graciela Murano / 04/07/2019

Asistimos a una época de cambios profundos en el comportamiento del consumidor. Las nuevas tecnologías y las nuevas generaciones están revolucionando la manera en la que vemos y hacemos las cosas. En este contexto que impone ajustarnos a nuevos paradigmas, es imprescindible estar actualizado. Tener un profundo conocimiento del cliente (cada vez más orientado a la experiencia de compra) es clave para desarrollar nuevos productos y tomar decisiones críticas. Esta ha sido la premisa de la 2da edición del Customer Experience & Innovation Congress llevado a cabo los días 20 y 21 de mayo por el Centro de Formación Profesional (filial Paraguay). Y en el que participaron disertantes internacionales con temas de obligada actualidad entre los cuales seleccionamos los tres que más llamaron nuestra atención.

La era exponencial y el futuro de las marcas

Generar disrupción y transformación a un ritmo vertiginoso es una de las características de las organizaciones exponenciales que están moviendo los firmamentos de las empresas tradicionales. Una de las speakers más anticipadas del evento fue Paola Aldaz, profesional con experiencia en el área de Branding quien disertó sobre el “desafío de que las marcas comiencen a pensar no solo en el producto o servicio que ofrecen, sino en la experiencia”. 

Para Aldaz, a cargo del área de desarrollo de nuevos mercados en Mastercard, es un hecho que las compañías del siglo XX están destinadas al fracaso si no se adaptan. Las empresas determinadas a triunfar en el XXI han iniciado una carrera contrareloj para crear marcas exponenciales que generen valor a la comunidad. En esta nueva era, la experiencia del consumidor se vuelve tan importante como la funcionalidad del producto, y para optimizarla hay que pasar del User Experience, donde la funcionalidad y el uso del producto son lo más importante, al Customer Experience que promueve la interacción generando experiencias, y al Human Experience, donde la tecnología humanizada potencia la funcionalidad y la experiencia. Esto último está dando a luz a las Butler Brands (marcas mayordomos) cuyo objetivo es complacer al cliente en el lugar y momento adecuados.

Otro aspecto transcendental a la hora de crear un producto o servicio es medir la potencialidad de adopción masiva del mismo, así como las estrategias de generación de uso. El marketing debe educar a los consumidores a que adopten comportamientos humanos nuevos, sobretodo en relación a la tecnología. 

Así, para crear un producto innovador, con valor de marca es necesario seguir los siguientes pasos:

Diagnóstico un profundo entendimiento del contexto y del comportamiento humano.

Talento Un equipo interdisciplinario con todas las dominancias cerebrales y capacidades duras y blandas.

Metodología de innovación Design Thinking u otra herramienta que permita estructurar la innovación evolutiva o disruptiva. 

Capacidad de ejecución Trazar una estrategia Go to Market detallada y específica utilizando pilotos o betas en ambientes controlados.

El Neuromanagement y la gestión de talentos

Era cuestión de tiempo que empezáramos a aplicar las neurociencias al ámbito empresarial explorando los mecanismos intelectuales y emocionales para la dirección y gestión de las empresas.

Roberto Rabouin, especialista en liderazgo y habilidades directivas, estuvo a cargo de la charla “Neuromanagement, una nueva dimensión en la gestión del talento”, destacando la importancia de que los ejecutivos estén permanentemente adaptádose a los nuevos entornos caracterizados por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad.

Conocer y potenciar las capacidades cerebrales de los individuos es conocer y potenciar las de la organización.

Hay 2 razones por las cuales la gente reconoce y sigue al líder: porque mejora su estándar de vida siendo una influencia positiva; o porque es capaz de hacer aquello que los demás no se atreven a hacer.

Teniendo en cuenta que liderar implica no sólo la conducción de equipos sino también la capacidad de procesar eficazmente gran cantidad de información para la toma de decisiones, es necesario contar con cerebros que se destaquen en el desempeño de sus funciones ejecutivas y emocionales.

En el cerebro de un ejecutivo deben funcionar de forma óptima las capacidades de concentración, atención, memoria y flexibilidad cognitiva. El autoliderazgo emocional es una cualidad imprescindible. Su ausencia puede afectar tanto el desempeño de las funciones ejecutivas, como el rendimiento de los equipos de trabajo.

El Neuromanagement engloba 2 disciplinas: el neuroliderazgo, que defiende el autoconocimiento como condición sine qua non poniendo foco en el desarrollo de las capacidades propias del líder, con conocimiento y apertura de miras para percibir la realidad y la solución inmediata de los obstáculos (que frecuentemente son en realidad oportunidades abiertas). Y el Neurocoaching, una avanzada herramienta que permite desarrollar en los demás la agilidad mental necesaria para superar las situaciones de estrés, mejorar la comunicación, las relaciones interpersonales y sentirse bien con ellos mismos.

El Neuromanagement tiene en cuenta los aspectos morfológicos que diferencian al cerebro femenino del masculino, lo cual se sabe que influye en el procesamiento de la información, la toma de decisiones, el tipo de liderazgo y la conducta. Conocer y potenciar las capacidades cerebrales individuales es conocer y potenciar las de la organización en su conjunto.

Una gestión de cobranzas con objetivos e indicadores claros 

La situación económica que vive la región acentúa la falta de disponibilidad de compra y contribuye a un mayor endeudamiento del consumidor. Tener un departamento de cobranzas eficiente es esencial para la subsistencia y éxito de las compañías. Para Carlos Sánchez, director de la consultora CSC de Argentina, a cargo de la charla “Cobranzas ágiles en contextos complejos”, la principal dificultad en alcanzar los resultados esperados no está en el entorno, sino en la falta de metas claras y revisión periódica de las mismas.

En las empresas es frecuente definir un objetivo para una cartera, segmentarla y aplicar tácticas generales para cada segmento. El error está, según Sánchez, en hacerlo sin establecer indicadores parciales que vayan dando cuenta del avance diario. No podemos acercarnos al resultado esperado sin evaluar cuán efectivas son las tácticas aplicadas. En la mayoría de los casos, los objetivos se controlan a mediados del mes cuando ya queda muy poco tiempo para revertir resultados negativos. 

Otro error común en cobranzas suele ser que los cobradores reciben devolución de su desempeño una vez al mes, y no necesariamente son capacitados o acompañados para que logren un resultado diferente, perpetuando malos resultados mes a mes.

Para cambiar este escenario hay que definir los resultados a alcanzar y, a la vez, acordar qué y cómo se van a medir los objetivos. No solo poner una meta en capital, sino pequeños indicadores que muestren que se están acercando a esta meta. Estos indicadores pueden ser cantidad de gestiones propuestas, nivel de contacto directo estimado, promesas de pago acordadas y si las mismas alcanzan el monto necesario, etc. Estas mediciones deben ser realizadas diariamente y contrastadas con la curva esperada para cada indicador. Este proceso de retroalimentación constante permite corregir errores y ajustar estrategias. 

Es muy importante crear dos sub-equipos dentro del área de cobranzas: el que define la estrategia y táctica de gestión; y el que la ejecuta. El rol del 1ro es analizar la información y definir los resultados a alcanzar y los indicadores para medirlo. El papel del 2do es hacerlo con el estándar de calidad definido para esa cartera. Si no lo cumple debe recibir la capacitación necesaria.