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Las Empresas Familiares son tres veces mas longevas que las no familiares

Mabel Álvarez / 10/07/2019

El salto generacional es el principal desafío al que se enfrentan las empresas familiares. Conocer los factores que pueden llevar ese traslado generacional al fracaso, es tan importante como saber cuáles son las prácticas que han permitido el éxito a las empresas familiares más longevas del mundo. 

Toda empresa enfrenta la dificultad de perdurar cuando su modelo de negocio queda obsoleto. En el caso de las familiares, puede suceder que las nuevas generaciones no tengan la capacidad, ni la intención de transformar la empresa para adaptarse a nuevos tiempos. Al margen de este escollo inicial, Federico Silva, abogado especializado de Ferrere, identifica 4 factores responsables del fracaso de las empresas familiares: 

• Ruptura de la comunicación y la confianza en el seno de la unidad familiar (60% de los fracasos).

• Falta de preparación de los herederos a quienes se transmitió la gestión (25% de los fracasos).

• Ausencia de una visión o misión clara que alinee a los integrantes de la familia empresaria (12% de los fracasos).

• Atención inadecuada a los asuntos de gobernancia, impositivos y de preservación de la riqueza (3% de los fracasos).

En Paraguay no hay estadísticas oficiales sobre el porcentaje de empresas familiares ni su aporte al PIB, pero el tema es de capital importancia si tenemos en cuenta que estas podrían ser el 90% de las empresas operativas, según Omar Noguera, presidente del Instituto Paraguayo de la Empresa Familiar. 

Entonces, ¿qué debe hacer una empresa familiar para recorrer con éxito el camino de la transición generacional? Para Federico Silva, las familias empresarias que lo consiguen tienden a compartir las siguientes mejores prácticas:

• Articulan claramente la misión y la visión de la familia y el grupo empresarial al que pertenecen, mediante un protocolo familiar y otros instrumentos adecuados al efecto, para luego transmitirlos primero a sus integrantes, y luego a sus colaboradores y partes interesadas, como por ejemplo, socios comerciales y otros.

• Planifican la sucesión en una etapa temprana, formalizando un plan de sucesión por escrito, con una tabla de tiempos para su implementación, como parte de un plan de negocios más grande, en línea con los preceptos trazados en su protocolo familiar.

• Se esfuerzan en preparar a la generación siguiente.

• Comunican el plan a la familia extensa (padres, hijos, abuelos, tíos, tías, sobrinos, primos y otros).

• Identifican dónde podrían surgir conflictos al implementar el plan, y diseñan métodos para prevenir estos conflictos y paliarlos en caso de que se den.

• Construyen un equipo adecuado para manejar la transición.

En resúmen, institucionalizan la gestión empresarial, colocando en un lado la empresa y en el otro la familia. 

Elegimos tres empresas familiares de trayectoria y les preguntamos cómo hicieron para alcanzar el éxito.


Navemar


ESTEBAN DOS SANTOS

DIRECTOR NAVEMAR (TERCERA GENERACIÓN)

Crear un buen protocolo de empresa familiar, aplicarlo con rigor y disciplina; 

y revisarlo constantemente.


Navemar se fundó en 1969, pero su historia comienza casi una década antes cuando Raúl Dos Santos, fundador de la empresa y abuelo de la actual generación a cargo, comenzó sus actividades como agente marítimo, siendo pionero en el puerto de Asunción. En 1967, el señor Dos Santos creó su primera empresa llamada Paramar. Dos años después vería la luz Navemar, empresa paraguas del grupo, luego en 1971, Paranave y Terport en el año 2002. 

“Con el correr del tiempo se fueron fundando distintas sociedades”, nos cuenta Esteban Dos Santos, director de Navemar y socio del Club de Ejecutivos, “cerrando algunas, abriendo otras, dependiendo de cómo iba evolucionando el negocio. Con el servicio de agenciamiento marítimo se fueron tomando numerosas representaciones de líneas marítimas. En 1971 se incorpora a la empresa la segunda generación, con Jorge Dos Santos (hijo mayor). A mediados de esa misma década entra Ricardo Dos Santos (mi padre) y casi a finales, Carlos Dos Santos, quien deja la empresa 10 años después.

A finales de los 80 tuvimos un servicio de buques propios en sociedad con una compañía alemana, para viajes al norte de Europa y a la costa este de EE.UU. Pero con la evolución de la logística de ultramar y una transformación en el tamaño de los buques, la flota paraguaya en su totalidad (no solo la nuestra) fue quedando exclusivamente para la navegación fluvial. Hoy ya no existen embarcaciones de bandera paraguaya que naveguen fuera de los ríos”. 

A principio de los años 90, Ricardo y Jorge Dos Santos realizaron un trabajo de consultoría en el manejo de la empresa familiar. 

Se elabora un protocolo de familia y se establecen algunas normas de participación de la familia en el manejo de la empresa. Comienza a planificarse la incorporación de la tercera generación a la compañía. 

En esta época también se trabajó mucho en la formalizar la misión, visión y propuesta de valor que hasta hoy siguen vigentes, y que fueron ratificados por los trabajos que fuimos haciendo. 

Entre el 90 y el 91, Raúl Dos Santos es nombrado embajador en Sudáfrica y deja la compañía, quedando Ricardo Dos Santos al frente del grupo. Finalizando los 90 incorporamos una flota importante de barcazas para el transporte de carga seca a granel (soja, maíz, trigo y mineral de hierro) y poco después gran parte de esa flota se la vendimos a otra compañía. 

A principios del 2000 dejamos por completo el transporte de combustible (que habíamos iniciado en los 80) para Petropar, por las condiciones de negociación”.

“En 2003 se incorpora mi hermano mayor, y con él la tercera generación Dos Santos. En 2004 me incorporo yo y para 2010 ya estábamos los cuatro hermanos en el negocio familiar. 

Ese año se produce un cambio accionario en la organización y nuestro núcleo familiar queda como único accionista de la compañía. 

Y a raíz de esto creamos un nuevo protocolo con la ayuda de nuestro consultor experto”.


La clave de Navemar: Formalización y planificación

Si bien el primer salto generacional en Navemar se dio de manera empírica. Para el segundo – y más conflictivo según los expertos- la empresa se preparó con tiempo y apoyo de especialistas. 

“Afortunadamente mi padre siempre tuvo claro que la sucesión, no solo de actividades sino de la propiedad sobre la empresa familiar era crucial. Y creo que eso fue clave en el involucramiento de la siguiente generación, porque una cosa es ir a trabajar en la empresa de la familia y otra cosa es ser dueño de la empresa familiar”, asegura Esteban Dos Santos.

“Lo otro importante en lo que trabajamos fue en establecer qué es la empresa y qué es la familia. Nosotros dentro del protocolo de familia creamos algo a lo que le llamamos la Mesa de dueños donde participamos los 4 hermanos, mi padre y mi madre. Tenemos otro espacio al que le llamamos la Mesa de hermanos, que es el ámbito de trabajo únicamente de los hermanos. En cada reunión se tocan exclusivamente los temas de la agenda. Tratamos de no mezclar. Somos metódicos en mantener la formalidad, llevamos incluso actas en las reuniones para evitar el yo dije tal cosa, o yo pensé o entendí esto otro”.

“Para nosotros una cosa es el familiar dueño y otra cosa es el familiar dueño que ejerce funciones dentro de la compañía. En ese sentido creamos un esquema de ingresos, remuneraciones y compensaciones. De forma tal que no existan diferencias ni roces. Porque cada hermano se ocupa de una actividad del grupo y puede darse que en algún momento una de esas actividades tenga mejor rendimiento que otra. Con este esquema, los ingresos de los miembros de la familia están compensados y equiparados, evitando el yo pienso que hago más que el otro y el por qué gana lo mismo, etc”.

“La clave del éxito de nuestra empresa ha estado en crear un buen protocolo, es decir, un buen instrumento de manejo de la empresa familiar. Aplicarlo con rigor y revisarlo cada cierto tiempo para actualizarlo de ser necesario”, finaliza.


Raíces Real Estate

ERNESTO FIGUEREDO

PRESIDENTE DE RAÍCES REAL ESTATE (SEGUNDA GENERACIÓN)

Experiencia, capacitación, un equipo de trabajo alineado a la cultura empresarial 

e innovación constante.


Raíces Real Estate inició su actividad en 2004 cuando Jorge Figueredo Fleitas decide fundar su propia inmobiliaria en compañía de sus hijos. “Él tenía más de 40 años de experiencia en el sector inmobiliario en ese momento”, relata Ernesto Figueredo, actual presidente de Raíces Real Estate y socio del Club de Ejecutivos. “Raíces nació con una visión muy consolidada del negocio a partir de la figura de mi padre que era líder en el sector y que incluso construyó una red de amigos y contactos en la industria que le permitió formar la Cámara Inmobiliaria del Mercosur, hoy Cámara Inmobiliaria de Latinoamérica”.

En 2013 fallece repentinamente el fundador de la empresa. Ernesto Figueredo recuerda que fue muy difícil para los 4 hermanos enfrentar esa pérdida (tanto en lo personal como en lo profesional) por los desafíos a los que la empresa se estaba enfrentando en términos de crecimiento acelerado (15% a 20% anual).

Raíces arrancó con el negocio de loteamiento. Hoy ocupa el puesto 180 entre las 500 empresas que más aportan al fisco. Tiene 300 colaboradores directos, más de 250 barrios en 52 municipios del país, 30.000 clientes activos y 50.000 lotes vendidos. 

“Con los años fuimos evolucionando a partir del crecimiento de la clase media y media alta a proyectos más complejos que tienen que ver con grandes barrios cerrados de 50 a 400 ha. Mini ciudades que integran amenities como las Crystal Lagoons. Hoy apuntamos a estos proyectos que generan mayor impacto y un importante efecto derrame sobre la economía. Nuestra 4ta Crystal Lagoon está a punto de lanzarse en Luque. Se trata de un gran desarrollo orientado a vivienda de todos los días, dada la cercanía”. 

La experiencia con los grandes barrios cerrados le permitió a Raíces descubrir dos nuevas necesidades que se convirtieron en empresas: Raíces Home (2014), especializada en la construcción de viviendas dentro de los barrios propios, bajo el modelo de llave en mano. Y Prosperar (2015), cuya función es administrar los barrios de gran porte. “La administración de consorcios en propiedad es compleja (y poco rentable), más aún cuando se incorporan las Crystal Lagoons con temas muy técnicos. Necesitábamos una compañía que se hiciera cargo y en el mercado local no había empresas con experiencia porque nosotros fuimos los pioneros. Así que creamos esa compañía capaz de cuidar la marca”. 

Raíces también firmó una alianza con Jonh Lasalle (JLL), una de las mayores compañías del mundo en servicios inmobiliarios, para ofrecer consultoría sobre inversión, administración y gestión de activos inmobiliarios. Esta unidad de negocio le brinda a Raíces la oportunidad de hacer investigaciones a medida para el desarrollo de grandes proyectos.


Cuando se tienen todos los ingredientes

El éxito de Raíces se debe a varios factores que Ernesto enumera: “por un lado nos acompañó el crecimiento económico del país; luego el haber incorporado la experiencia del fundador, y también el hecho de que los hermanos llegáramos ya como profesionales maduros, con MBAs y experiencia en gestión de empresas. Estaban todas las herramientas de educación, profesionalidad, experiencia, ... era un buen cocktail. Y luego algo muy importante es que nosotros siempre hemos invertido en capital humano. Tenemos equipos de trabajo maravillosos con sistemas de gestión de calidad ISO 9000 y sistemas de planificación estratégica. Además, no dejamos de innovar.

Cuando tenés gente comprometida que tiene muy clara la visión y misión, entonces ante los shocks la gente sabe qué hacer y la organización funciona, se protege y si la gente está alineada a un objetivo común entonces hay poco ruido y eso genera que las cosas fluyan. Siempre tratamos de entender mejor la demanda y ofrecer productos que agreguen valor. La gente sabe que un inmueble es un mecanismo de ahorro, de inversión muy sólida y nosotros tratamos de que eso se mantenga cuidando los precios y las formas en que se incrementan, para que esto sea negocio para todos”. 

A lo largo de estos años, la empresa ha contado con servicios de consultoría para casi todas las áreas, incluidas las que tienen que ver con su condición de empresa familiar. En relación al protocolo familiar, Ernesto Figueredo dice que se encuentra en un estado avanzado y que para finales de este mismo año se espera su culminación e implementación. 

“Con vista al primer salto generacional real iniciamos el proceso mucho antes, preparando la compañía, profesionalizándola a nivel del directorio y de los accionistas, configurando los sistemas de reemplazo y la compañía hacia abajo, es decir la gerencia general, las distintas gerencias, etc. No podemos alejarnos de las realidades empresariales y de los mecanismos que hacen que las empresas sean grandes, como la inversión, la profesionalización o que los accionistas no intervengan en un proceso de planificación dentro de cada rol y gerencia, etc. El protocolo regula todo eso. Y debe adaptarse a las necesidades y características de cada empresa familiar. Cuanto antes se inicie ese proceso, mejor”.


Achon

OSVALDO ACHON

DIRECTOR DE ACHON (SEGUNDA GENERACIÓN)

Los puestos no se heredan. Se heredan las acciones. Los cargos en el directorio hay que ganárselos por mérito y capacidad.


Cuando Óscar y Dalia Achon se casaron y armaron un pequeño taller de carpintería en el fondo de la casa en 1954, no se imaginaron que sus muebles se convertirían varias décadas después en un símbolo de calidad y diseño.

ACHON es la empresa del rubro más antigua del país que continúa operando. 

Osvaldo Achon, director actual de la misma rememora: Papá venía de una familia maderera. Mi bisabuelo Achon llegó de Barcelona y tenía un aserradero en la zona de Acahay. Pero papá fundó su propia empresa y manejaba la parte de carpintería, mientras que mamá se ocupaba de la parte administrativa. Los dos trabajaron muy fuertemente en una época en la que no existían los muebles de cocina como los conocemos, ni los vestidores. La cocina era a leña y era un espacio de humo y olores. No como hoy día que es casi un lugar de estar.

La empresa fue evolucionando y con los cambios del mercado nos fuimos actualizando. Hoy somos 220 colaboradores. Mis hermanos y yo nos involucramos hace unos 30 años más o menos y al principio fue un poco a la fuerza. Era otra época. Mi padre se retiró siendo joven todavía. Y en un momento determinado nos dijo: yo ya tengo suficiente, ¿ustedes quieren continuar con el negocio? Así la empresa se transformó en una S.A. Transfiriéndonos las acciones a nosotros los hijos que no nos quedamos en lo que nos dejaron nuestros padres, sino que fuimos aplicando tecnología, capacitación, y continuamos invirtiendo para que la empresa siguiera creciendo. 

A diferencia del primer salto generacional, el segundo se está planificando. 

“En esta ocasión tenemos asesoramiento externo, no solo en lo relativo al salto en sí, sino al manejo de la empresa familiar en general. Ya hay hijos nuestros involucrados. Los hemos capacitado en sus respectivas especialidades, pero también en el manejo de la empresa”. 

Hace 5 años lanzamos Ánima, una nueva unidad de negocios de muebles listos para llevar que complementa lo que ya veníamos haciendo. Ya existen unas 8 franquicias de Ánima operado en el mercado. También estamos haciendo una reestructuración total. Vamos a tener una fábrica completamente nueva que nos permitirá una mejor productividad, mayor y mejor control de la producción y la calidad, lo cual supondrá un cambio importante en nuestro sistema de producción. Para eso hemos realizado una inversión que ronda los 2 millones de dólares. 

En este momento tenemos una capacidad de producción de 600 ambientes por mes. Para hacernos una idea: una cocina es un ambiente, un vestidor es otro, y así... Con esta inversión, dentro de unos 2 años aproximadamente cuando esté todo bien ajustado, duplicaremos nuestra cifra actual de producción. 


Síndrome del Porsche

En las empresas familiares existe un fenómeno llamado el Síndrome del Porsche. Está el abuelo que trabajó arduamente, está el padre que trabajó también arduamente, y aparece el nieto, que ya nace en un entorno de comodidades y hasta lujos. Y el abuelo le regala el Porsche a los 18 años, le da 45 días de vacaciones pagas en la empresa familiar, los permisos que quiera para ausentarse de la empresa, y una partida de beneficios que no se merece. Ahí empieza la decadencia de la organización. La empresa debe manejarse como tal, de manera profesional, no de manera familiar. Primero es necesario capacitar a los hijos en lo que a ellos les gusta, porque ya no son tiempos de imponerles las cosas como antes. Hay que saber inculcarles el amor por la empresa familiar y que valoren la oportunidad que representa poder agarrar algo que ya tiene un trecho importante andado. 

Otra cosa muy saludable es darse cuenta de que no todos los hijos tienen el perfil de gerente. Hay que buscar al gerente adecuado, sea o no un miembro de la familia. El puesto no se hereda, se heredan las acciones. El puesto hay que ganarlo. No por tener el apellido automáticamente se tiene derecho a gerenciar la empresa. Si no tiene la capacidad o no le gusta, no hay que obligarlo. Tiene que seguir su sueño, pero hay que intentar hacerle entender desde chiquito que todo lo que tenemos lo hemos conseguido trabajando duro. Heredar los puestos puede ser fatal para las organizaciones familiares. Yo pienso que es positivo incluso que los hijos vayan primero a trabajar a otras empresas, porque ahí no está mamá, ni papá, ni el abuelo. Está el jefe o el dueño, y no le va a permitir irregularidades. Una vez que se acostumbra a eso, estará mejor preparado para trabajar en la empresa familiar, porque así es como se tiene que comportar en la misma.

A lo largo de estos años contratamos varias consultoras especializadas que nos han ayudado a capacitarnos, a capacitar a nuestro personal y a entender cómo debemos hacer las cosas. 

Adquirir conocimiento de expertos es crucial. Gracias a eso hace años definimos claramente nuestra misión, visión y propuesta de valor. Ahora ya estamos preparando el protocolo para que cuando se de ese segundo salto generacional, tengamos muy claro el mapa de ruta, finaliza Osvaldo Achon.